Transformación Digital en Latinoamérica

Este artículo es una traducción del artículo original de Esteban Kolsky sobre la Transformación Digital.  Al leer y reflexionar sobre los temas que menciona Esteban en su artículo, encontré que hay una gran oportunidad en nuestras empresas en América Latina para poder ser ágiles en esta transformación digital. Esta transformación digital nos indica que no podemos seguir haciendo negocios como lo hacemos ahora bajo un modelo de negocio lineal. ¿Qué significa un modelo lineal?  Desde mi punto de vista, un modelo lineal es simplemente crear un producto o servicio, y esperar que te compren porque así es como siempre lo hacemos. Algo muy tradicional en nuestras empresas en América Latina. O comprar tecnología en la nube con procesos de compras de hace diez años atrás. O hacer una campaña de marketing con datos de un estudio de investigación del mercado. Este nuevo mundo dinámico es rige por un modelo variable basado con datos que cuando se convierten en información,  generan un contexto de conocimiento para tomar decisiones.

Este contexto y contenido de conocimiento ayuda a usar la información para aumentar ventas, reducir costos, y crear una súper experiencia con el cliente. Ésto lleva cultura, procesos, gente, y tecnología. Esteban nos expone ésto en su artículo en donde la transformación digital tiene que empezar desde el CEO hasta la tecnología, a usarlo en una página web.  América Latina está creciendo digitalmente, y el crecimiento de acceso a la Internet vía los dispositivos móviles es un océano azul para todos. La pregunta es si como empresa estamos listos para esta transformación digital. 

La transformación digital no es solamente tener un buen marketing digital, o tener una aplicación móvil, o usar QR Codes, o tener una campaña súper viral, SaaS versus On-Premise, "CAPEX" versus "OPEX", o implementar una herramienta de colaboración. La transformación digital es poder tener la cultura, gente, procesos, y tecnología para maximizar los datos y convertirlos en tiempo real en una ventaja competitiva.

Con este artículo, Esteban los guía en los primeros pasos de qué es la transformación digital.

Jesús Hoyos

Los Componentes fundamentales para la transformación digital

Reedición del blog por Esteban Kolsky

Usted ha escuchado que la transformación digital está de moda. ¿Cierto?

¿Podría explicar qué es?

¿Qué tendría que hacer usted en su empresa para estar preparado, o para poder llevar a cabo una conversación acerca del tema?  

Esteban Kolsky

Si usted dijo no, o si no está seguro, no está solo. Prácticamente, por dondequiera que voy, ésta es la conversación que tenemos: lo que es, cómo funciona, qué necesito saber y hacer, y cuál es el periodo de tiempo para completarlo. 

Intentaré de dirigirme hacia estos puntos lo más posible, y esta entrada de blog marcará mi modo de pensar acerca de la investigación que estaré haciendo en los próximos dos o tres años.  Ésto es lo más importante que le ha sucedido a la tecnología empresarial desde que comencé, y creo que la próxima década –o aun más– será de expansión y entusiasmo.

¿Por qué está ocurriendo?

Podría usar la analogía de la tormenta perfecta, pero prefiero llamarle una confluencia de eventos.

Claro, ustedes prefieren mejor la tormenta perfecta.  Lo dejaremos como la tormenta perfecta por ahora.

Hubo una tormenta perfecta que causó ésto:

Clientes tienen el control. Hemos estado diciendo por un buen tiempo –por lo menos cinco o seis años– que los clientes han tomado control de la conversación. Un buen amigo, Paul Greenberg, escribió muy elocuentemente acerca de ésto al principio de la locura con el CRM Social que aconteció entre el 2008 y el 2012 .

Pero ¿qué significa exactamente?

Significa que los clientes son más exigentes del tiempo de servicio, de que las compañías escuchen, y que sus voces sean validadas.  Por supuesto, no es pequeña casualidad que esto ocurrió al mismo tiempo que las comunidades online –incluyendo las redes sociales– vieron una expansión –se podría hacer un caso de la gallina o el huevo–.  Cualquiera fuera el caso, el control de la conversación cambiando hacia el cliente fue el primer frente frío de esta tormenta.  

Todo cambió a lo digital. No voy a asumir nada en respecto a su persona o cómo usted trabaja y vive, pero por ejemplo, esta mañana tuve que imprimir y enviar un documento.  ¿Se acuerda de eso? Llevo más de año y medio en esta oficina y nunca antes tuve que utilizar la impresora.  Lo sé porque la misma no estaba conectada a mi wifi.

Me he convertido tan digital que puedo agarrar mi correo postal una vez al mes y tirar todas las ofertas y propaganda sin haberlas revisado –lo hago, no se preocupe si me envía cheques–.  Hasta vendí y compré una casa el año pasado sin tener un singular papel en mis archivos. 

Claro, no soy una empresa, pero si está de acuerdo con la declaración previa acerca de los clientes recurriendo a la red, ellos están produciendo toda la información en forma digital.  Y los negocios que me ayudaron con las transacciones de casas ciertamente eran compañías que también se convirtieron a forma digital.  

¿Cuál fue la última vez que sus clientes le enviaron una encuesta? Un momento; lo que quise preguntar fue, ¿cuál es el porcentaje de encuestas impresas que usted envía o le pide a los clientes que envíen? Yo sé que algunos aún lo hacen, pero el porcentaje sigue disminuyendo. ¿Qué tal una tarjeta de garantía –se acuerda de eso–? ¿Una tarjeta de registración?

El contenido, los datos, y el conocimiento, ahora es todo digital.  Y no estamos hablando acerca de las expectativas y demandas de los nativos e inmigrantes digitales, aquellos que viven en el mundo digital.  Ese es otro elemento diferente que influye la cantidad de información y contenido que también ha cambiado a lo digital.

Añada la famosa Internet de cosas con aparatos conectados y máquinas produciendo más información, redes sociales, la constante generación de blogs, conversaciones comunitarias, interacciones entre clientes y sitios de Internet, registros web, historiales de navegación para clientes –y eso sólo es arañando la superficie de la cantidad de información digital que estamos produciendo–.

Ya usted capta la idea.  La información es digital; y si no lo es hoy, lo será muy pronto.

Los ciclos empresariales terminan y comienzan de nuevo.  Lo empresarial es cíclico. Yo sé, sorprende.  Todo lo que hacemos hoy lo hicimos antes. La diferencia es que ahora, supuestamente, es más rápido, mejor, más asequible, y más fácil. 

Las empresas evolucionan en ciclos.  Usted podrá relacionarse con éstos últimos: 

• Implementación ERP: Algunos veinticinco a treinta años atrás. Se trataba de la automatización y la digitalización del trabajo que las organizaciones hacían para mantenerse a flote.

• Implementación CRM: Algunos quince a veinte años atrás. Se trataba de la digitalización de la interacción con clientes.

• Implementación de la Internet: Algunos diez a quince años atrás. Se trataba de traer la información digital que existe en el universo a la organización.

• Implementación RH: Los últimos cinco a diez años y en adelante. Se trata de la digitalización de la interacción con los empleados.

Todos estos cambios trajeron más procesos e información digital que ya ni sabemos qué hacer.  Y todos estos cambios en las empresas también comparten características comunes.  Fueron conversaciones que comenzaron en los más altos niveles de las organizaciones, sin tecnología o soluciones de software que definieron e hicieron lo que propusieron.  Fueron conversaciones acerca de cómo mejorar, cambiar, automatizar, y avanzar el proceso de diferentes áreas de la organización.

Existen muchas similitudes entre Tom Siebel dirigiéndose a comités ejecutivos  acerca de cómo proveer visibilidad en sus proyectos e interacciones con clientes dos a tres años antes de que la primera versión factible de Siebel CRM saliera –y para Dave Duffield de Workday y HCM, y Hasso Platner de SAP y ERP– y las conversaciones que tenemos en comités ejecutivos acerca de la transformación digital.

Cambios generacionales abriendo paso al paradigma.  Escribí esto hace un tiempo atrás, pero aproximadamente cada 15 años tenemos un cambio en la organización –usualmente en concordancia con los ciclos empresariales y/o tecnológicos–.

Esto es o un cambio generacional –un movimiento lento en progreso en los cuales las organizaciones pueden reaccionar a tiempo– o un paradigma –un cambio masivo de la sociedad, lugar de trabajo, y el mercado en cuales las organizaciones necesitan reaccionar rápidamente–. No es una transición repentina donde una termina y la próxima comienza.  Como todas las entidades en desarrollo, existe una superposición de tiempo entre las dos.

Estamos navegando las etapas finales del cambio generacional que nos trajo la revolución/colaboración social.  Honestamente, es más como una evolución.

Esto significa que también estamos comenzando el cambio en paradigma  conocido como la transformación digital.  Refiérase a la gráfica abajo para una mejor explicación de estos cambios en el mundo. 

Los cambios de paradigma son caracterizados por la velocidad precipitada del cambio, muy similar a las conversaciones que estamos teniendo hoy acerca de la transformación digital. Estos son cuatro frentes ocluidos –realmente odio esta comparación a la tormenta perfecta– que ocurren a la misma vez y se juntan para crear esta tormenta perfecta. 

Aprovisionando la visión

Probablemente se está preguntando cómo llegué a este conocimiento, o de dónde lo consigo. 

Entre muchos intercambios cara a cara, a través del teléfono, e interacciones por correo electrónico que he tenido en estos meses, tuve este intercambio por Twitter con algunas personas y amigos inteligentes.  La pregunta fue: ¿dónde se está teniendo la conversación acerca de la transformación digital.  Antes de seguir adelante –y aquí es donde Sameer me ayudó a aclarar esto– una advertencia.

Aún no existe un comprador de la transformación digital.

Esta conversación en Twitter fue aclarada por una conversación en persona y estuvimos de acuerdo en que no existen: 1) soluciones disponibles para comprar 2) compradores.  Hay conversaciones entre las empresas consultoras que entienden esto y a sus clientes a la vez:

• Hay conversaciones en los niveles ejecutivos y de CEO acerca de esto.

• Las cuatro tendencias mencionadas se están discutiendo en el contexto de cambios de organización.

• Hay pasos que innovadores competitivos están tomando.

• Hay algunos ejemplos que están comenzando a ver luz.

Quizás ha visto o escuchado acerca de estos ejemplos: Marc Benioff, director ejecutivo de Salesforce.com, ha mencionado y exultado las virtudes de Burberry en los últimos tres o cuatro años, como también de algunos de sus otros clientes. 

La transformación en Burberry fue llevada a cabo por su director ejecutivo –Angela Ahrendts, que ahora está trabajando para llevar a cabo el mismo cambio en las tiendas Apple– que cambió radicalmente cómo administraban su empresa.  La realización de que sus clientes no estaban esperando que un catálogo conteniendo las últimas tendencias llegare a sus hogares, les llevó a cambiar el sistema de cómo compartir información, de cómo las interacciones son recopiladas, y cómo dar reconocimiento a lo que los clientes dicen. 

Y el hecho de que el mercado de la venta al menudeo es visto como la próxima frontera para la transformación digital no es sorpresa que ha estado sucediendo por un buen tiempo. 

Mi amigo, Paul Greenberg, también habla de Karmaloop, uno de los pioneros en e-tailing, –una empresa que comenzó el cambio en los altos niveles– en algunas de sus presentaciones. La compañía entendió que sus clientes eran nativos o inmigrantes digitales y transformaron su procesos y sus KPI para sostener y hacer mejor uso de los canales e interacciones digitales.

Los resultados fueron impresionantes: un por ciento de su comunidad –creada al transformar digitalmente sus esfuerzos de mercadotecnia– carga con quince por ciento de transacciones.

He tenido estas conversaciones alrededor del mundo en los últimos seis a doce meses con ejecutivos y directores de empresas de todos los tamaños, en todas partes del mundo, y todos están de acuerdo.  Éste es el cambio que se aproxima; ésta será nuestra próxima década: la adopción e implementación de la transformación digital.

Definición de visión

La confluencia de los eventos mencionados –disculpen, de la tormenta perfecta–parece explicar con lujo de detalle cómo esta transformación está llegando a la mayoría de edad, pero es un poco extensa para revisarla.  A veces en círculos ejecutivos el periodo de concentración no dura tanto para escuchar la explicación completa.

Necesitamos una definición de transformación digital idónea para Twitter. 

Al fin pude inventarme una con la cual me siento satisfecho.

En caso que no pueda leer la gráfica arriba del tweet,dice: 

«El mundo cambió a digital y las empresas deben adaptarse. No de ser analógico. De tener poco entendimiento por la propiedad digital».

Esa es la mejor forma de precisar lo que transformación digital significa y cómo es que se convierte en nuestro próximo ciclo empresarial (para mas detalles recomiendo la lectura de este libro).

Gracias por prestar atención a esa primera parte.  Podría separar esto en diversas entradas, pero la mitad de ustedes se quejarían de que hubiese sido una –y de todas formas la otra mitad dejó de leer después del tercer párrafo–.  Así que se queda como una.

Además, lo siguiente es la mejor parte. Véase la próxima gráfica.

Sí, ya lo sé.  Loco, como diría mi hija de 11 años de edad. 

Me explico.

Primeramente, no soy un diseñador gráfico.  Esto es muy crudo, pero señala lo que usted debe saber: los elementos fundamentales para la transformación digital y cómo se relacionan entre ellos mismos.  Ésta es una buena manera de ver dónde todo cabe y por qué. 

Si usted tiene alguna adición o comentario, por favor escríbalo en la sección de comentarios o envíeme un correo electrónico. 

Va a necesitar una capa de infraestructura, una capa de  manejo de la información –la información está comprendida de contenido, datos, y conocimiento–, y una capa de experiencia para poder hacer esto una realidad.  Adicionalmente, presentará los resultados a tráves de un interfaz o similar, y va a acrecentar el poder de su transformación al enfocarse en optimización, personalización, y automatización como resultados ideales, conocido también como la capa griega.  ¿Ven el griego?  OPA… griego… no, olvídenlo.  No más chistes.

Pero me estoy adelantando.

Primero hablemos de cada componente.

La nube estandarizada 

Decir que la nube es estandarizada sería insincero. La nube abierta de tres capas tiene menos de 10% de adopción en la organización.  Servicios en la nube, nube privada, aplicaciones alojadas en la nube, y otras atrocidades que no podemos llamar nube, pero que sí llaman nube, tienen alrededor de un 40% de adopción a través de todas las organizaciones –de todos tamaños, todos verticales, todas geografías, etc.–.  Si no le gustan éstos, tómese la libertad de insertar sus propios números– aún así ya mostré mi punto de vista. 

Aunque estemos hablando de la nube como un concepto de por dado y estandarizado, aún no ha llegado a la adopción de corriente principal en la organización.  Pero tampoco es un punto de distinción donde las empresas podrían decir «somos mejores porque somos nube».  El hecho de que aplicaciones alojadas que proveen soluciones de SaaS con multi-tenencia pueden referirse a sí mismo como nube, le dio la habilidad a cada vendedor en sitio a referirse como nube.  Y así, ya no existe una distinción.

La razón por la cual menciono esto es porque la infraestructura subyacente para la transformación digital es una infraestructura de nube abierta.  Yo no reconozco a la nube privada como nube, ni aplicaciones alojadas como nube, pero son buenos pasos o peldaños interinos, hacia la adopción de nube en organizaciones más grandes, más complejas, y más intensas en cumplimientos. No tienen larga vida en su porvenir, pero son buenos comienzos. 

No hay un singular CIO o departamento de informática en el mundo que no se haya encargado de un proyecto de migración para abrazar la nube abierta en los últimos dos a tres años, incluyendo a los más lentos, más intensos en cumplimiento, y rezagados en la adopción.  Quizás no hayan llegado todavía, pero es su meta llegar.  El modelo tiene bastantes ventajas para no aprovechar su uso completamente.

Hablaremos acerca de la capa del software del modelo de tres niveles al profundizar en la discusión de interfaces, pero es la capa de la plataforma que haría la más significativa diferencia.  Escribí un poco acerca de lo que una plataforma abierta puede ofrecer a una organización –y también tiene más enlaces ahí al igual que definiciones– cuando escribí acerca de Salesforce1.  Por favor use esa referencia de lo que es una plataforma.

Seguramente, adoptar el modelo de una plataforma abierta es lo que preparará de mejor forma a la organización para la transformación digital.  La habilidad de ligeramente integrar con prácticamente cualquier cosa, y de crear aplicaciones personalizadas que rinden resultados personalizados vía una multitud de interfaces será crítico –pero éste no es el lugar para esa conversación– necesitará la infraestructura de nube de tres capas para que la transformación digital suceda.

*La nube siendo un producto común y corriente.

La capa de información

He tenido interesantes conversaciones y sesiones de estrategia en el pasado año o dos donde el tema fue si el conocimiento, o contenido, o datos eran más importantes para poder ofrecerles a los clientes experiencias personalizadas. 

Llegué a hacer una presentación acerca de esto en la EBE Dominicana este año.  Me pidieron que platicara acerca del conocimiento social y cómo las organizaciones podrían prepararse.  Pero al llegar al evento, descubrí que el concepto de conocimiento social no estaba en la agenda de lo que los allí presentes querían discutir.  Pasé casi un día entero hablando con asistentes,  descubriendo de qué querían hablar, y la respuesta fue clara: contenido. 

Revisé las notas de mi investigación esa noche –luego de pasar un rato aprendiendo los pasos básicos del merengue– y descubrí varios temas en común entre el trabajo que yo había hecho en el tema de contenido y conocimiento.  Después de un tiempo de hacer comparaciones, resultó ser que los tópicos, y hasta las lecciones aprendidas –a un alto nivel– son casi iguales.  Por curiosidad hice el mismo análisis de los datos ya que he dicho en varias ocasiones que no existe una gran diferencia en cómo una organización debe manejar los datos y conocimiento.

¿Quién lo diría? Los mismo métodos pueden aplicarse a los datos sin hacer distinción entre datos grandes, pequeños, o promedios.  He declarado esto por un largo tiempo, y finalmente tuve la revelación: el contenido, los datos, y el conocimiento son recursos similares.  Y los tres pueden llamarse información porque, bueno, eso es lo que son.  

Piénselo.  Cualquier información que usted reciba de una organización, o que use en una situación de negocios, tiene los tres.  Tiene los datos, usualmente la identificación del consumidor y producto; conocimiento, esto es más como datos estáticos, cosas que sabemos son ciertas y las usamos para enfatizar nuestro punto; y contenido, más como el conocimiento estático si así lo quiere definir, es aprobado e usualmente tiene el conocimiento en un formato específico. 

El uso de los tres, o dos, o uno de estos elementos en cualquier interacción significa que deben –por lo menos en la capa estratégica– manejarse e administrarse juntos.  Hablaremos y exploraremos más acerca de esto con el tiempo, pero por ahora piense en los tres elementos como hermanos: datos, contenido, y conocimiento son el Cerberus de la interacción del cliente. 

Ellos guardan fieramente las interacciones del cliente para asegurarse de que tengan la respuesta correcta.  

La capa de la experiencia

Un verano escribí una serie de entradas de blog que fueron publicadas por mis amigos de Oracle.  El tema fue La Experiencia del cliente.  La primera tuvo la siempre urgente pregunta, «¿Quién está a cargo de la experiencia del cliente?». Otras entradas eran acerca de la gente, procesos, y la tecnología en relación con la experiencia del cliente.  Es una buena serie de entradas y probablemente se la perdió, pero no se preocupe ya que están disponibles al hacer click en esos enlaces. 

La cuestión de la experiencia del cliente está de moda.  Éstos últimos dos años hemos visto una avalancha de organizaciones queriendo implementar «algo de la experiencia del cliente».  Ya sea la administración, o iniciativas del diseño de servicio dirigidas a cómo mejor entender al cliente, o software analítico para crear mejores experiencias del cliente, o mejor dicho, son muchos los diferentes proyectos e iniciativas para nombrarlos todos.  Lo probable es que en los últimos tres años –más o menos– sus ejecutivos bajaron de la montaña con el mandato de implementar la experiencia del cliente. 

Y probablemente usted ha hecho algo en esta área.  En mi última encuesta de profesionales de Servicio al cliente, encontramos que más del 80% de las organizaciones han comenzado una iniciativa de la experiencia del cliente. 

El problema es que ya que en el 2004, Ed Thompson y yo escribimos juntos el libro máximo acerca de la experiencia del cliente cuando estaba con Gartner –lamento que usted tenga que ser cliente de Gartner para poder leerlo–  no mucho ha cambiado.  Bueno, no es cierto.  Ed es más inteligente ahora acerca de la experiencia del cliente, pero ya lo era desde el comienzo.  No es que no conozcamos más acerca del tema; sí conocemos más.  Hemos tenido bastantes experiencias y hemos aprendido mucho acerca de cómo hacerlo, pero continuamos a acercarnos al tema como proyecto de un singular propósito. 

Las experiencias –no sólo de clientes–, es algo que todas las organizaciones deben aceptar para todos los interesados, ya sean clientes, socios, aliados, proveedores, empleados, o cualquier otro electorado –¿ciudadanos?–, todos tienen que laborar juntos.  No podemos diseñar una experiencia para el cliente sin considerar que: a) ellos van a ser parte de un proceso de principio a fin –y por ende tiene que ser una experiencia de principio a fin; y b) ellos deben acomodar todos los grupos involucrados en la entrega de principio a fin.

Tenemos que comenzar a pensar en las experiencias como de principio a fin. Tenemos que incluir a muchos interesados en el camino, y diseñar e implementarlas de esa manera.  Eso es lo que yo he estado enfatizando por años ya, usando la Experiencia Continua.  Sí, las experiencias deben ser realizadas como una iniciativa de todo o nada que considera a los empleados, socios, y todos los interesados, aun si sus sistemas e información no son controlados por su organización.

Esto significa que al usted avanzar sus planes de transformación digital, y comience a implementarlos, usted necesitará interactuar y trabajar con muchas, pero muchas diferentes personas y usar sus informaciones de muchas maneras.

¿No le da alivio que usted decidió adoptar la nube abierta como lo expliqué en la primera sección? Sí, claro que sí.  Y ahora usted entiende por qué lo es necesario. 

La capa analítica

Éste podría ser el comienzo de un libro que se escribiría solamente para definir y describir la palabra «análisis».

Yo no la voy a definir ni voy a intentar de convencerlo a usted de que es necesario.  Al fin, la capa del medio del modelo arriba necesita ser analizada.  Punto.  Por consiguiente, usted necesita análisis.

Sin lo analítico, lo único que usted tiene es una serie de estructuras de unos y ceros que realmente no significan nada de aquí en adelante.  Claro, le pueden decir qué ocurrió, pero no lo puede preparar para lo que podrá ocurrir. 

Ya que establecimos la necesidad, vamos a desacreditar los mitos más comunes; es difícil hacerlo, pero mágico.  Mágico es lo que muchos usuarios piensan que es –si usted implementa un paquete analítico lo único que tiene que hacer es dirigirlo a los datos y ¡listo!  De repente aparece la relación y conocimiento que usted no sabía existían.  Por supuesto, esto ni es cierto ni posible.  ¡Ningún paquete analítico conoce la relación entre sus datos, su significado, o qué sentido tienen!

Simplemente, el saber que un campo de datos se llama Total_ventas no significa que el ordenador sepa qué es, cómo se utiliza, o qué hacer con él.  Aun si usted, como usuario, puede describirlo y relacionarlo con los otros campos de datos, aún así usted no sabe qué hacer con los datos.  Entonces, ¿por qué rayos usted pensaría que el paquete analítico sí puede?  Esto es lo que nos dirige al mito segundo: es difícil de hacer y requiere que científicos lo analicen. 

Si un interesado sabe qué significan los datos, de dónde vienen, y cómo usarlos, las herramientas y paquetes analíticos se encargaran del resto.  De hecho, esto igualmente aplica al conocimiento y contenido, no solamente los datos.  Y ésta es la razón por la cual lo analítico está cambiando y ya no es solamente una cosa misteriosa que se ha creído y ahora nos podemos enfocar en los resultados y no la definición.

El aspecto de lo analítico más importante es el resultado –lo que hasta ahora le han dicho son insights o perspectivas de análisis. Ponemos tanto énfasis en generar insights –y me cuento como uno de ellos ya que frecuentemente le decía a mis clientes que encuentren insights aplicables en lo que ellos hacen–, sin mucha explicación de lo que son o cómo lo accesan, que nos perdemos las aplicaciones de esos insights.

Eso es lo que usted necesita hacer en el nuevo mundo digital con el triunvirato de la información, contenido, y conocimiento de ideas: encontrar los resultados esperados y poder lograrlos. 

Hay tres resultados que debe de estar buscando en lo analítico:

• Optimización: mejorar los procesos y funciones, y hasta innovar al buscar nuevas y diferentes formas de hacer las cosas.

• Personalización: asegúrese de que cada usuario reciba lo que necesita, cuando lo necesite, mientras lo necesite –ni más ni menos–

• Automatización: haga uso de la optimización y la personalización para remover algunas interacciones de los usuarios y procesos tradicionales, y permitir que sucedan automáticamente.

Estos resultados no están en ningún orden y los tres en conjunto son requeridos de cualquier implementación, aunque eventualmente usará los tres a través del curso que su estrategia mejore y crezca.  Son los resultados que usted debe buscar de los datos, contenido, y conocimiento después del análisis independiente de la función al usar esas ideas.

Hay mucho más que cubrir de este tema, mucho más, pero lo haremos a través de la investigación en los próximos dos a tres años.  Por ahora, entienda que lo analítico no es lo que pensaba que era, y que tiene un papel fundamental como la herramienta que traerá resultados en el mundo de la transformación digital.  Después de todo, es la suma de los resultados esperados. 

La capa del interfaz

Gracias por quedarse conmigo.  Ya casi terminamos.

La capa final es la del interfaz.  Esta capa tiene dos propósitos, ambos igualmente importantes para la transformación digital.  En primer lugar, son los puntos que conectan todas las cosas relacionadas con los sistemas ya existentes.

Una arquitectura de nube de tres capas clama que la capa de plataforma sirva como una agencia de servicios e integración. Crea un enlace verificado y seguro a otras plataformas, y trae la información de esa plataforma para completar los servicios que ofrece.  También envía información a otras plataformas para que puedan hacer lo mismo.

Esto funciona muy bien en la comunicación de nube a nube de tres capas, pero le falta capacidad con transacciones de aplicaciones de sistemas heredados y API. Algunas de las aplicaciones más viejas y aquellos con API no muy buenos, requieren más trabajo de lo que la plataforma puede manejar en un ambiente seguro que requiere credencial de autenticación para poder operar.  Algunas de las aplicaciones de sistemas ya existentes e interfaces requieren una llamada a la API tradicional de punto a punto.  Aquí es donde la capa de interfaz hace una de las funciones importantes; sirve como el punto de integración central para todas las aplicaciones e información que no pueden ser accedidas directamente.

La otra función que hace es que asegura que los resultados de la capa analítica sean mostrados apropiadamente y usados en cualquier interfaz, ya sea móvil, ordenador, Internet, laptop, tableta, y cualquier otra cosa que tenga acceso a la plataforma de transformación digital y necesite información de ella.

Suena sencillo, pero la habilidad de comunicarse con una nube de tres niveles, con todas las capas en la arquitectura de DR propuesta en esta entrada, y con aplicaciones de sistemas heredados a la misma vez, y asegurarse que la información fluya apropiadamente es bastante complejo. Piense en lo que los componentes de la capa EAI (Integración de sistemas de la empresa)usan para hacer en el mundo cliente-servidor, pero es, de manera exponencial más complejo, debido a la multitud de ambientes de aplicaciones a las cuales se tiene que ofrecer – incluyendo las múltiples interfaces como móvil, tableta, y más. 

Al fin, la capa de infraestructura y el modelo de la nube de tres niveles ayuda mucho en esto, especialmente la capa de plataforma que puede dar cualquier aparato, cualquier interfaz, cualquier necesidad, siempre y cuando se sepan los pasos correctos para encontrar el servicio y/o la aplicación que pueda entregar la información necesaria, y los mismos sean documentados.  Esta simplicidad es lo que esta capa promete, y a la misma vez entrega los resultados trazados arriba.

¿Ahora a dónde?

Como dije anteriormente, esto simplifica demasiado un concepto que posiblemente requiera un libro entero para poder explicarlo correctamente –¡cosas que te hacen pensar!

Pero el concepto está ahí, y tres cosas sucederán ahora: 

1. Usted me ayudará a mejorarlo. Todo el contenido de esta entrada de blog está autorizado bajo la iniciativa CC 3.0 de Creative Commons. Usted tiene permiso para usarlo y mejorarlo siempre y cuando no lo use para ganancias comerciales, y mencione la fuente –ese sería yo–. Déjeme saber como le gusta cuando le dé una probadita. Apunte sus experiencias en la sección de comentarios o comuníquese conmigo con más detalles.

2. Con el tiempo será implementado y mejorado. Una cosa que he aprendido al crear visiones para el futuro y modelos de implementación mientras estuve en Gartner es que hay una pizca de mis visiones que son fantásticas, una parte sensible que se puede usar, y el resto que pueden ser ignoradas o que no pueden ser usadas. Al usted comenzar con su transformación digital utilizando esta entrada como uno de los puntos de datos en su jornada, favor de dejarme saber cómo le sirve. Yo me comprometo a mejorarla con su retroalimentación y, claro, le daré el crédito por sus contribuciones.

3. Continuaré la investigación. Ésta es mi agenda de investigación para los próximos años. Yo ni puedo ver que ésto sea implementado en menos de dos a tres años –cinco años es más probable–. Seguiré con la investigación y la búsqueda de información para corroborar y mejorar el modelo, mientras usted seguirá en hacer lo que hace: implementar. Continuaré en hacer la investigación de estas capas al hablar con usuarios y profesionales, discutirlo con analistas y asesores, y al continuamente escribir acerca de las maneras de hacerlo y mejorarlo.

Muy bien, 5.000 palabras y aquí estamos: su turno.  Antes de seguir escribiendo más y más entradas de esta investigación en relación a este modelo, ¿qué piensa usted?

¿Piensa qué podría funcionar?  ¿Puede ver las posibilidades? ¿O tal vez vea que no va a funcionar?  Puede ser posible que ambas respuestas sean correctas.  Sólo quiero escuchar la lógica de ambas.

Ayúdeme a mejorar esta arquitectura de los componentes fundamentales del mundo de la transformación digital. 

Se lo agradezco.

Esteban Kolsky

Esta reedición ha sido provista sin costo alguno para su propio consumo y distribución limitada dentro de su organización.  Usted no puede distribuirlo más allá de esta autorización, ni usar el contenido para ganancias comerciales. 

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